今天，我們越來越需要生態(tài)型思維
來源：王勇；筆記俠 發(fā)布日期：2023-01-17
內(nèi)容來源：《哈佛商業(yè)評論》中文版 2022 新增長大會，主題“經(jīng)營確定性”。分享嘉賓：王勇，清華經(jīng)管學(xué)院企業(yè)家學(xué)者項目與合作發(fā)展辦公室主任、中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心執(zhí)行委員會主任。輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 青羊第 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分鐘閱讀
我今天和大家分享的主題是建立生態(tài)思維，推動組織進(jìn)化。今天這樣一個烏卡時代，我們的組織面臨什么樣的挑戰(zhàn)？這個時代充滿了不確定性、易變性、復(fù)雜性和模糊性，我們面臨很多挑戰(zhàn)，比如我們經(jīng)常說的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪事件。上午一位嘉賓分享的“瘋狗浪”很符合當(dāng)下我們所處的極其不確定、極其動蕩、困難的時代。作為企業(yè)經(jīng)營管理者，你可能會面臨很多困難，如果不加以注意，這些困難的疊加就會帶來滅頂之災(zāi)。在企業(yè)組織形式方面，以往的組織形式誕生于、適應(yīng)于工業(yè)生產(chǎn)時期，追求規(guī)模和效率。在新的時代，組織形式能否適應(yīng)？會遇到哪些挑戰(zhàn)？同時，我們知道數(shù)字經(jīng)濟(jì)這幾年得到了快速發(fā)展。據(jù)中國信通院的統(tǒng)計，我國的數(shù)字經(jīng)濟(jì)總量在30萬億左右，占GDP三分之一，對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率約70%。數(shù)字經(jīng)濟(jì)得到了極大的發(fā)展，那么數(shù)字成為生產(chǎn)要素之后，會對我們的組織和管理帶來什么樣的沖擊？是一種補(bǔ)充？還是一種范式的顛覆？我們有待觀察，但是沖擊是不言而喻的。在營銷領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、運營領(lǐng)域、創(chuàng)新領(lǐng)域，我們都感受到了數(shù)字成為生產(chǎn)要素之后給企業(yè)管理帶來的影響。比如我們原來的關(guān)注重點是產(chǎn)品、是生產(chǎn)流程；在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，我們的關(guān)注重點是數(shù)據(jù)、是信息流。原來管理的中心是產(chǎn)品，現(xiàn)在則是經(jīng)營客戶，以客戶為中心；以往的經(jīng)營活動是線性的，現(xiàn)在是非線性的、跨階段的；以往的決策是靠個人經(jīng)驗，現(xiàn)在可以依靠數(shù)據(jù)，可以較好做出預(yù)測；原來的目標(biāo)是提升效率，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)提升價值。因此，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，我們的組織也會面臨一些新的挑戰(zhàn)。那么，現(xiàn)有的企業(yè)組織形式會面臨哪些挑戰(zhàn)？如何進(jìn)化組織以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)？不確定的環(huán)境下疊加數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，會給組織進(jìn)化帶來怎樣的挑戰(zhàn)？我們知道現(xiàn)有的企業(yè)組織形式是基于科層制的，在二十年代初期，馬克思·韋伯提出科層制，后來經(jīng)過發(fā)展，逐漸形成了現(xiàn)在的組織理論。這個理論指導(dǎo)下的組織，是基于大規(guī)模生產(chǎn)的組織，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和效率。在穩(wěn)定的情況下，它有效率優(yōu)勢；但在不確定的情況下，它就會面臨很大的挑戰(zhàn)，比如效率降低，影響信息的傳遞，會產(chǎn)生官僚，會阻礙創(chuàng)新等等。在這種挑戰(zhàn)下，有沒有其他的組織形式能給我們的組織進(jìn)化帶來一些新啟示？經(jīng)過研究，我們可以從自然界生物組織里找到了一些靈感。自然生物界存在了幾十億年的時間，有的物種，比如螞蟻、蜜蜂，已經(jīng)存在了幾億年時間，它們發(fā)展成長得很好。甚至新冠病毒也可以給我們帶來一些思考。在三年的時間里它表現(xiàn)得很頑強(qiáng)，不斷進(jìn)化，我們消滅不它，只能接受和它的共存。從新冠病毒的角度來說，它進(jìn)化發(fā)展的很好。在這個病毒生存的背后，它的組織是如何發(fā)展的？是怎么運作的？在生態(tài)學(xué)領(lǐng)域，種群生態(tài)學(xué)研究重點是種內(nèi)關(guān)系、種群之間關(guān)系以及種群和環(huán)境之間的關(guān)系。比如對于螞蟻和蜜蜂，沒有人指揮它們每個個體的行為、任務(wù)，但它們就是會很高效地完成任務(wù)，這是怎么做到的呢？生態(tài)型組織相對于科層制組織有一個很重要的特點，就是“自”運行，即強(qiáng)調(diào)個體自主意識、自我決策和自我激勵。它不是由上而下的指揮，而是由下而上的自主行動，從而達(dá)到很好的目標(biāo)效果。當(dāng)然這里有一個前提，就是它們有著共同的基因，類似于我們經(jīng)常說的共同的“愿景、使命和價值觀”。同時，我們也觀察到在企業(yè)實踐當(dāng)中，一些企業(yè)比如海爾“小微組織”、華為“鐵三角”、美的“789工程”等，都從某種程度上具有一些自運行的特征。因此，在這些生態(tài)理論和商業(yè)實踐基礎(chǔ)之上，我們跨界提出“生態(tài)型組織”的概念，倡導(dǎo)打造生態(tài)型組織以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。我們把生態(tài)型組織的自運行特點總結(jié)為“六自”——自賦能、自組織、自協(xié)同、自調(diào)節(jié)、自適應(yīng)和自進(jìn)化。傳統(tǒng)科層制組織的各種資源，采用的是由上而下的分配方式，被動獲得；生態(tài)型組織自賦能的方式是搭建賦能平臺，建立“資源池”，根據(jù)需求自主申請，匹配獲得，資源和組織行為目標(biāo)能夠很好的匹配。因此，生態(tài)型組織的第一個特點，就是要建立自賦能的機(jī)制。科層制組織是中心化的被動組織，行為上是自上而下的指揮和被動的接受執(zhí)行，存在著層層部門、機(jī)構(gòu)，等級嚴(yán)格，很難有員工的自主流動。生態(tài)型組織強(qiáng)調(diào)扁平化、去中心化和權(quán)力下放，注重員工自主決策、自我驅(qū)動，激發(fā)員工自主創(chuàng)造價值，員工和組織之間也不是單純的雇傭關(guān)系，而是利益共享的合作關(guān)系。傳統(tǒng)的科層制組織，可能存在著“業(yè)務(wù)煙囪”和“部門墻”等界限，同一業(yè)務(wù)條線、同一部門內(nèi)協(xié)同順暢，但部門之間、條線之間則不能良好協(xié)同。所以要建立一個自我協(xié)同的機(jī)制，打破部門、條線、企業(yè)合作伙伴之間的壁壘，使之能夠互相配合。組織與員工利益共享，組織與員工之間、員工與員工之間為合作關(guān)系。一個組織的規(guī)模大小，可以根據(jù)實際情況做一些調(diào)整，使得組織能夠更好的適應(yīng)環(huán)境和資源。科層制組織注重擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致組織僵化、臃腫，缺少調(diào)節(jié)上的靈活性。自然界中一個物種會根據(jù)資源、環(huán)境情況，對種群內(nèi)個體數(shù)量進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，通過出生率和死亡率、遷入和遷出，根據(jù)自身的資源和所處環(huán)境來調(diào)節(jié)組織規(guī)模的大小。類似地，生態(tài)型組織通過內(nèi)部組織的不斷“自我”裂變、重組、調(diào)節(jié)，控制小團(tuán)隊的規(guī)模，在擴(kuò)大組織規(guī)模的同時能夠保持靈活、敏捷。甚至當(dāng)組織到了一定規(guī)模之后，還要去拆分產(chǎn)生新的組織。組織離不開環(huán)境獨立存在。一個健康的組織一定要適應(yīng)環(huán)境。組織要能開放，要能感知，要能分析，要能行動。組織要能做一些信息的收集，進(jìn)行判斷，自我調(diào)整行動，使之符合我們整體的發(fā)展。科層制組織信息自上而下傳遞，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，而生態(tài)型組織的“小微組織”可以及時感知外部環(huán)境變化，及時通過“自我”感知、調(diào)整而適應(yīng)環(huán)境。科層制組織的創(chuàng)新往往是由上層決定，決策者往往以為能夠很好地完成這項工作，但實際上由于遠(yuǎn)離客戶、遠(yuǎn)離生產(chǎn)第一線，這種方式經(jīng)常給創(chuàng)新帶來了一些不確定性。生態(tài)型組織的前端小團(tuán)隊根據(jù)用戶需求不斷進(jìn)行創(chuàng)新，實現(xiàn)“自我”進(jìn)化，而這種創(chuàng)新源于客戶、源于第一線業(yè)務(wù)，會取得更好的效果。第一，建立企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織的基因，即愿景、使命、價值觀。第二，要有賦能的平臺。建立這種機(jī)制不是一種管控，而是一種賦能。第三，組織要扁平化、去中心化。權(quán)利要下放，員工要自我驅(qū)動，利益共享。第四，打破業(yè)務(wù)的邊界，拆除部門墻。第五，建立公平新規(guī)則和優(yōu)勝劣汰的新運營考核機(jī)制。第六，要開放、要感知、要預(yù)判，主動行動，適應(yīng)環(huán)境。需要強(qiáng)調(diào)的是，在建立了新的公平規(guī)則后，創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)、新勢力就會應(yīng)運而生。權(quán)力部門的領(lǐng)導(dǎo)者總是想加強(qiáng)管控以達(dá)到目的，這其實是科層制組織的弊端。實際上如果我們建立了良好規(guī)則，創(chuàng)立了新的文化，建立了良好環(huán)境，后續(xù)各種創(chuàng)新、各種新生力量都會像雨后春筍一樣，源源不斷地出現(xiàn)。很多優(yōu)秀的企業(yè)并不是政府規(guī)劃出來的，而是在公平、寬松的環(huán)境中自由競爭產(chǎn)生的，這一點在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中尤為重要。同樣，對一個組織來說，建立新的理念、機(jī)制，做好基礎(chǔ)性的工作，搭建好平臺，組織的活力也就會應(yīng)運而生。三、數(shù)字經(jīng)濟(jì)和商業(yè)生態(tài)的結(jié)合我還想分享一點，是關(guān)于數(shù)字經(jīng)濟(jì)和商業(yè)生態(tài)的完美結(jié)合。數(shù)字經(jīng)濟(jì)可以打破原有界限，更好地發(fā)展商業(yè)生態(tài)；而商業(yè)生態(tài)則能更好地體現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的紅利。現(xiàn)在我們很少說商業(yè)生態(tài)了，但實際上之前阿里、騰訊用商業(yè)生態(tài)競爭的方式來發(fā)展企業(yè)，取得了比較好效果。商業(yè)生態(tài)是一種商業(yè)發(fā)展的形式，固然它可能會帶來壟斷，像其他發(fā)展形式一樣會存在一些弊端，但這樣一種企業(yè)發(fā)展形式還是有它的獨到之處的。我個人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)數(shù)字化會促進(jìn)商業(yè)生態(tài)化的發(fā)展，而商業(yè)生態(tài)則是數(shù)字經(jīng)濟(jì)最好的載體，兩者可以完美地結(jié)合。我的觀點是，在不確定性的環(huán)境里，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，我們要建立商業(yè)生態(tài)的思維，打造新的核心能力，建立新的競爭優(yōu)勢。新一代領(lǐng)導(dǎo)者要在新商業(yè)思維下建立新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，注重“情利管理”，重點提升認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力、共情領(lǐng)導(dǎo)力等。
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